„Wir brauchen keine Vertriebstrainings. Bei uns läuft der Vertrieb doch gut.“ Diesen Satz hören wir in Erstgesprächen regelmäßig – und meistens stimmt er in diesem Moment sogar. Die Zahlen sind in Ordnung, der Umsatz passt, das Team ist eingespielt. Warum also Geld in etwas stecken, das gerade nicht wirklich notwendig ist? Ganz einfach: Weil viele Vertriebsleiter nicht genau hinschauen, was sich unter der Motorhaube eigentlich abspielt. So kommt es, dass dasselbe Telefonat plötzlich ganz anders klingt, wenn wir nochmal nachfassen: Die Auftragseingänge sind zurückgegangen, der Forecast wackelt, die Marge steht unter Druck. Und im selben Atemzug fällt der Satz: „Aber für ein Vertriebstraining haben wir im Moment leider kein Budget.“ Genau hier beißt sich die Katze in den sprichwörtlichen Schwanz. Investiert wird nicht, solange es läuft. Und sobald es nicht mehr läuft, wird an der falschen Stelle gespart. Kommt ihnen das bekannt vor? Der Haken an der Sache: In Unternehmen, die so handeln, entwickelt sich niemand mehr weiter.
Gute Zahlen sind kein Beweis dafür, dass Ihr Vertrieb gut arbeitet
Wie es überhaupt so weit kommen kann? Ganz einfach: Umsatz ist ein Ergebnis, keine Diagnose. Er sagt Ihnen, dass Geld hereingekommen ist – aber nicht, warum. Zumindest dann nicht, wenn Sie sich nicht die Mühe machen, Gespräche genau zu analysieren und jede Entscheidung im CRM festzuhalten. Ansonsten bleibt Ihr Vertrieb weiterhin eine Blackbox. Wir stellen in der Vertriebsberatung immer wieder fest, dass gute Zahlen branchenübergreifend von ähnlichen Faktoren getragen werden. Diese Faktoren haben allerdings mit der konkreten Leistung Ihres Vertriebs meist wenig zu tun:
- Bestandskunden, die aus Gewohnheit bestellen und die niemand aktiv entwickeln muss.
- Ein Markt, der von allein wächst und in dem auch mittelmäßige Anbieter satt werden.
- Zwei oder drei Leistungsträger, die den Schnitt für ein ganzes Team retten.
- Rahmenverträge, die planmäßig verlängert werden, ohne dass jemand neu verkaufen muss.
- Rabatte, die den Abschluss kaufen, statt ihn zu verkaufen.
Solange die Rahmenbedingungen stimmen, kaschieren sie schwache Prozesse zuverlässig. Die entscheidende Frage, die Sie sich unbedingt stellen sollten, lautet deshalb nicht: „Stimmt unser Umsatz?“ Sondern: „Wie viel unseres Ergebnisses hängt an Personen und Umständen, die wir gar nicht steuern oder beeinflussen?” Wer darauf keine klare Antwort hat, hat kein Umsatzproblem – zumindest noch nicht. Doch Risiko in den Büchern haben Sie dann allemal.
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Wenn die Rahmenbedingungen kippen, kippt das Ergebnis mit
Und dann ist es irgendwann so weit: Anfragen bleiben aus, Entscheidungen dauern plötzlich Monate statt Wochen, am Tisch sitzen drei Mitbewerber mehr, der Einkauf verhandelt härter. Jetzt wird sichtbar, worauf vorher meist keiner im Unternehmen geachtet hat: ob Ihre Verkäufer aktiv Neukunden gewinnen können, ob sie einen Preis begründen, statt ihn zu verteidigen, ob sie Gespräche verbindlich abschließen, statt auf Rückmeldung zu warten. Das sind genau die Fähigkeiten, die im Aufschwung nicht gebraucht wurden – und die jetzt bitter nötig wären.
Der Reflex: Gespart wird zuerst an der Entwicklung
Also schnell ein Vertriebstraining buchen, um die Mannschaft auf Vordermann zu bringen? Das wäre eine sinnvolle Entscheidung. Doch wenn es plötzlich eng wird, erfolgt stattdessen schnell der Griff zum Rotstift. Wenn es darum geht, Positionen zu finden, die sich schnell und ohne Widerstand kürzen lassen, steht Weiterbildung steht auf dieser Liste erfahrungsgemäß immer weit oben. Unter anderem, weil ihre Wirkung nicht im selben Quartal in der Gewinn- und Verlustrechnung auftaucht. Doch damit beginnt die Abwärtsspirale:
- Weniger Entwicklung heißt: Ihr Team geht mit den Routinen von gestern in einen härteren Markt.
- Härterer Markt plus alte Routinen heißt: schlechtere Abschlussquoten und höhere Rabatte.
- Schlechtere Zahlen heißen: noch mehr Kostendruck.
- Noch mehr Kostendruck heißt: noch weniger Entwicklung.
Das Bemerkenswerte daran: Im selben Meeting, in dem das Trainingsbudget gestrichen wird, wird vom Vertrieb ein besseres Ergebnis gefordert als im Vorjahr. Unter schwierigeren Bedingungen. Mit denselben Leuten. Und ohne zusätzliche Werkzeuge. Eigentlich selbsterklärend, dass diese Rechnung niemals aufgehen kann.
Stellen Sie sich die falsche Frage – oder die richtige?
Die meisten Unternehmen fragen sich in dieser Situation: „Können wir uns Vertriebstraining gerade leisten?“ Das ist jedoch die falsche Frage, weil sie Entwicklung als Ausgabe behandelt. Die betriebswirtschaftlich ehrlichere Frage lautet: “Was kostet es uns, wenn unser Vertrieb nicht besser wird?” Diese Rechnung steht in keiner Bilanz, dabei sie läuft jeden Monat mit:
- Leads, die im System liegen und nie nachgefasst werden.
- Bestandskunden, denen seit Jahren dasselbe verkauft wird, weil niemand nach dem Zusatzbedarf fragt.
- Rabatte, die aus Unsicherheit gegeben werden statt aus Strategie.
- Abschlussquoten, die niemand kennt – und die deshalb auch niemand verbessern kann.
- Verkaufszyklen, die sich ziehen, weil Gespräche ohne verbindlichen nächsten Schritt enden.
- Die Abhängigkeit von zwei Leistungsträgern, von denen einer jederzeit kündigen kann.
Rechnen Sie den Preis einmal mit Ihren eigenen Zahlen durch. Ein Beispiel: Bei 20 Millionen Euro Umsatz kosten zwei Prozentpunkte unnötiger Rabatt 400.000 Euro – jedes Jahr, direkt aus dem Ergebnis, ohne dass es je auf einer Rechnung auftaucht. Setzen Sie jetzt Ihre eigenen Werte ein. Der Betrag, der dabei herauskommt, ist die eigentliche Vergleichsgröße für jedes Entwicklungsbudget.
Vertriebstrainings: Kompetenz bauen Sie idealerweise auf, bevor der Druck da ist
Eine Sache möchten wir klar herausstellen: Ein Training in der Krise ist etwas völlig anderes als ein Training in guten Zeiten. Nicht inhaltlich, sondern in der Wirkung. Wer erst entwickelt, wenn die Zahlen schon schlecht sind, hängt an jeder Maßnahme eine Sofort-Erwartung. Das Team spürt das. Aus Weiterentwicklung wird eine Rettungsaktion, aus Übung wird Prüfung, und jeder im Raum weiß, dass es eigentlich um seinen Arbeitsplatz geht. Unter diesen Vorzeichen lernt niemand gut.
Läuft das Geschäft dagegen ordentlich, haben Ihre Leute die Ruhe, Dinge auszuprobieren, die noch nicht sitzen. Fehler kosten dann keinen Auftrag, sondern liefern eine Erkenntnis. Genau deshalb ist ein stabiles Jahr der beste Zeitpunkt für Entwicklung – und nicht der Grund, sie zu verschieben.
Ein Seminar ist noch kein Entwicklungsprozess
Einen weiteren Punkt möchten wir an dieser Stelle offen ansprechen: Zwei Tage Seminar verändern einen Vertrieb nicht von Grund auf. Wir stellen immer wieder fest, dass Inhalte, die im Seminarraum begeistert haben, vier Wochen später im Alltag verschwunden sind – wenn niemand nachhält, ob sie tatsächlich angewendet werden. Was Vertriebskompetenz wirklich aufbaut, ist unspektakulärer:
- Wiederholung in kurzen Abständen statt einer großen Veranstaltung im Jahr.
- Übung an echten Fällen aus dem eigenen Kundenstamm, nicht an konstruierten Beispielen.
- Führungskräfte, die dieselben Werkzeuge kennen und im Alltag einfordern.
- Wenige, klare Kriterien, an denen alle sehen, ob sich etwas verändert.
Wer Entwicklung so aufsetzt, kauft kein Event, sondern baut konsequent die Fähigkeiten seiner Verkäufer auf.
Führung entscheidet, ob aus Vertriebstrainings auch Ergebnisse werden
Vertriebsentwicklung ist keine Aufgabe, die Sie an Ihre Verkäufer delegieren und dann am Jahresende abfragen, wie es denn so gelaufen ist. Eine Vertriebsführungskraft, die nur auf den Umsatz schaut, erfährt immer als Letzte, dass etwas nicht stimmt – denn der Umsatz ist die Kennzahl mit dem längsten Nachlauf. Wer früher gegensteuern will, muss vorher hinschauen: bei gemeinsamen Kundenbesuchen, im mitgehörten Telefonat, in der Angebotsqualität, in der Frage, wie viele Gespräche überhaupt mit einem festen nächsten Termin enden. Genau dort werden Kompetenzlücken sichtbar, solange sie noch günstig zu schließen sind. Wer erst bei schlechten Zahlen reagiert, hat in aller Regel zwei bis drei Quartale verloren – und muss dann ausgerechnet in der Phase entwickeln, in der das Geld knapp ist.
Der ehrliche Test: 20 Prozent mehr – könnte Ihr Team das?
Es gibt eine Frage, die sich in zehn Sekunden beantworten lässt und mehr über Ihre Vertriebsorganisation aussagt als jeder Jahresbericht: Wenn Ihr Vertrieb ab morgen 20 Prozent mehr leisten müsste – könnte Ihr Team das?
Lautet die Antwort „ja“, wissen Sie, worauf Sie aufbauen. Lautet sie „nein“, haben Sie ein klares Entwicklungsthema. Und lautet sie „weiß ich nicht“, ist das die teuerste der drei Antworten – denn dann kennen Sie die Belastungsgrenze Ihrer eigenen Organisation nicht. Also, wo stehen Sie?
Fazit: Die beste Zeit für Vertriebstrainings ist dann, wenn die Zahlen noch stimmen
Gute Zahlen sind kein Grund, den Vertrieb nicht weiterzuentwickeln – sie sind die einzige komfortable Gelegenheit dafür. Wer erst investiert, wenn der Markt kippt, zahlt doppelt: einmal für die Entwicklung und einmal für die Aufträge, die währenddessen an den Wettbewerb gehen. Die Frage ist nie, ob Sie sich Vertriebstraining leisten können. Die Frage ist, wie lange Sie sich einen Vertrieb leisten können, der nicht besser wird. Wer in stabilen Jahren entwickelt, macht aus Training keine Krisenmaßnahme, sondern einen Wettbewerbsvorteil, der genau dann trägt, wenn andere sparen.
Sie wollen wissen, wie belastbar Ihr Vertrieb wirklich ist – bevor der Markt die Antwort für Sie gibt? Lassen Sie uns unverbindlich sprechen. Wir schauen uns gemeinsam an, wo Ihr Ergebnis heute an Personen und Rahmenbedingungen hängt, welche Kompetenzen im nächsten herausfordernden Jahr den Unterschied machen und wie sich Entwicklung so aufsetzen lässt, dass sie im Alltag Ihrer Verkäufer tatsächlich ankommt.
Viel Erfolg und Glück auf!
Ihr Team der Aureum Limbeck GmbH